"As novas gerações estão buscando aquela ajuda que as gerações anteriores não buscavam."
Alberto Mondelli, líder de saúde, riqueza e carreira da WTW LATAM
Em janeiro de 2022, a Organização Mundial da Saúde (OMS) incluiu a Síndrome de Burnout (Síndrome do Esgotamento Profissional) na 11ª edição da Classificação Internacional de Doenças (CID-11) como uma condição associada ao estresse no trabalho.
Com a reconfiguração das modalidades de trabalho devido às mudanças geradas pela pandemia, questões de bem-estar passaram a ser um foco para os colaboradores em todos os níveis.
Para os latino-americanos, os benefícios mais desejados são plano saúde e seguro de vida, flexibilidade de trabalho e horário, vale-alimentação e adiantamento de salário, segundo dados do estudo sobre a realidade trabalhista realizado pela Betterfly.
Alberto Mondelli, líder de saúde, riqueza e carreira da WTW LATAM, comentou sobre as perspectivas para questões de bem-estar trabalhistas e os desafios para 2023 em uma entrevista exclusiva à Betterfly.
Leia a entrevista na íntegra:
O que está acontecendo com o emocional dos colaboradores dentro de organizações hoje?
Mondelli: Há situações que estão acontecendo dentro das organizações e situações que estão acontecendo fora delas e que afetam a forma como as pessoas se sentem dentro das empresas.
No início da pandemia, havia problemas relacionados à saúde mental porque as pessoas não sabiam o que ia acontecer, houve um processo de adaptação aos novos estilos de vida e trabalho, e agora o foco está em como será o futuro: totalmente remoto, presencial ou híbrido?
Estávamos acostumados com o fato de a empresa ser o escritório e, não ter que ir até lá, presencialmente, surge uma pergunta : o que é a empresa? Essa conexão com a empresa foi perdida durante a pandemia e, agora, muitas pessoas estão com dificuldade de recuperá-la.
No entanto, em geral, o que vemos nas pesquisas da WTW é que as pessoas estão satisfeitas com a reação que as empresas tiveram para ajudá-las a superar e lidar com esses sentimentos e condições mentais que foram criados ou surgiram durante e após a pandemia.
Você acha que o quiet quitting está relacionado com o desinteresse dos líderes em oferecer ambientes mais seguros e agradáveis?
Mondelli: Eu não poderia dizer que em alguns casos é assim, mas mais do que falta de interesse seria falta de preparo dos líderes para lidar com esse tipo de situação.
Creio que tanto a demissão voluntária como o quiet quitting são questões que vão além do que as pessoas repensando seu relacionamento com as empresas, repensando suas prioridades e buscando mais equilíbrio, colocando limites mais claros entre seu trabalho e sua vida pessoal. Acho que isso era necessário.
Na América Latina, 72% das pessoas dizem que não querem mudar de emprego, a grande maioria está satisfeita, quer permanecer na empresa dentro das novas condições, com um trabalho mais flexível e maior foco no bem-estar.
Além das questões de os líderes terem ou não interesse, em alguns casos, eles podem não ter as ferramentas necessárias para isso, e em outros, as pessoas repensaram as suas prioridades, procurando um equilíbrio entre as duas facetas da sua vida, profissional e pessoal.
Como desenhar uma estratégia de bem-estar e benefícios alinhada com organizações são multigeracionais e multiculturais?
Mondelli: Existem duas coisas que as empresas devem fazer: ouvir as pessoas através de diferentes canais, como enquetes, grupos focais e entrevistas, para identificar suas necessidades, e a outra é utilizar dados que permitam entender estas pessoas e conhecer suas preferências. Juntamente com a escuta, a empresa é capaz de projetar ou redesenhar seus benefícios e programas de bem-estar para atender à maioria.
É impossível pensar em desenvolver um programa de benefícios que seja individual, não é prático. O que as empresas que entendem seus funcionários estão fazendo é flexibilizar seus pacotes de benefícios e permitir um certo nível de escolha.
Qual o papel da tecnologia na implementação dos programas de benefícios?
Mondelli: A tecnologia não está totalmente assumida, mas é amplamente utilizada e seu uso vem crescendo cada vez mais na área de benefícios, tanto para a administração do benefício, quanto para que grande parte dessa administração possa ser feita pelo próprio colaborador.
Existe, também, a tecnologia para que a empresa saiba como as pessoas estão utilizando os benefícios e como entender os dados gerados pelo seu uso.Tudo isso tem um papel muito importante na educação das pessoas sobre as questões de bem-estar pessoal, saúde física e mental, além dos benefícios por parte da sua empresa.
Para que uma organização atraia, retenha e aumente o nível de engajamento, que tipo de benefícios ela deve oferecer?
Mondelli: Na WTW, fizemos uma pesquisa recente onde perguntamos às pessoas o que as motiva a ficar em uma empresa e o que as faz sair, e a resposta foi: a remuneração, fator consistente e que se destaca em todos os países da América Latina.
A primeira coisa que as empresas devem fazer é verificar se suas políticas de remuneração estão alinhadas com o mercado e se estão reconhecendo o valor e a contribuição que cada colaborador traz para o seu trabalho.
Em seguida, segurança do trabalho, crescimento na carreira e aprendizado e aprimoramento das habilidades; as pessoas esperam receber apoio em suas questões de bem-estar, além de serem ouvidas pelas empresas e que recebam ofertas de flexibilidade trabalhista.
Que mudanças o modelo híbrido impôs ao desenho de uma estratégia de bem-estar?
Mondelli: A questão do trabalho híbrido ainda não está resolvida, nem sobre qual é o modelo de trabalho ideal, se é que existe um.
Nas novas gerações, a questão da socialização é muito importante porque quando se entra no mercado de trabalho, muitas vezes a socialização na empresa é o que te leva a criar relações pessoais.
Então, como fazer com que o trabalho remoto e o presencial fluam de maneira eficiente, produtivo, gere uma cultura compartilhada do ponto de vista da empresa e também continue a dar flexibilidade às pessoas, mas também a oportunidade de aprender e interagir com outras pessoas. Essa equação não está resolvida porque a resposta é muito pessoal.
O que estamos vendo é que as empresas mantêm um esquema híbrido onde você vai ao escritório duas a três vezes por semana.
Você acha que as demandas de bem-estar das gerações mais jovens, como os millennials e centennials, estão sendo ouvidas pelos líderes?
Mondelli: As novas gerações demandam por uma ajuda que as gerações anteriores não pediam. Eles pedem mais apoio em questões de saúde mental e, também, em questões de bem-estar financeiro, reconhecendo que precisam de ferramentas para gerenciar tudo a curto, médio e longo prazo.
As novas gerações têm expectativas de que as empresas os ajudem naquilo que antes era considerado pessoal e hoje se entende que o pessoal também impacta no trabalho.
Quais são os desafios para implementar uma visão ampla de diversidade, equidade e inclusão em suas lideranças?
Mondelli: O principal desafio é entender as pessoas e quais são suas expectativas em relação a essas questões. E depois, como equipar a organização e os seus líderes de ferramentas para que eles próprios sejam líderes inclusivos, que uma cultura inclusiva na organização se traduza em processos que permitam a todas as pessoas, independentemente de qualquer variável de segmento, ter acesso a oportunidades.
Para as organizações crescerem, é fundamental que adotem uma estratégia DEIB (Diversidade, Equidade, Inclusão e Pertencimento)?
Mondelli: Sem dúvidas. Em primeiro lugar, devido aos negócios, pois, ficou claro que, as empresas mais diversas, crescem mais. São organizações onde há mais inovação, além de atraírem e reterem melhor os talentos. Além do ponto de vista dos clientes, afinal, se a base de clientes da empresa for diversificada e a empresa não for, ela não conseguirá se conectar com esses clientes.
Os talentos têm uma expectativa em relação às empresas, se você quer atrair talentos diversos, tem que criar uma cultura de inclusão e diversidade. Além disso, há investidores que cada vez mais prestam atenção se há mulheres no board, e, também, em questões legais, como países que exigem mulheres e homens em cargos semelhantes ganhem salários semelhantes.
Além da comunicação, como tangibilizar a diversidade nas organizações?
Mondelli: Basicamente, ter processos de gestão de talentos que garantam que todas as pessoas, sem nenhum tipo de preconceito, tenham as ferramentas de que necessitam e tenham oportunidades iguais. Outra forma, é que os benefícios sejam inclusivos, oferecendo, por exemplo, um plano de saúde que inclua casais do mesmo sexo independentemente de serem legalmente constituídos ou não.
Qual é o papel que os líderes devem desempenhar para a implementação de uma estratégia DEIB?
Mondelli: A criação de uma cultura inclusiva é responsabilidade dos líderes.
Eles precisam garantir que a empresa esteja ouvindo as diferentes necessidades e expectativas dos colaboradores. Eles também precisam garantir que a organização tenha processos de gestão de talentos que eliminem preconceitos, na medida do possível, e que reconheçam e ajam de acordo com as diferenças nos processos ao tomar decisões.
Além disso, as lideranças são um exemplo, junto de suas equipes, ao agir de forma inclusiva.
Quais são as 3 prioridades que os líderes das organizações devem atender no próximo ano para manter sua força de trabalho engajada?
Mondelli: As empresas que não definirem uma estratégia clara para apoiar o bem-estar de seus funcionários perderão talentos.
A outra prioridade é a flexibilidade, como tornar o mundo do trabalho remoto eficaz e fluido de forma a equilibrar as necessidades das pessoas com as das empresas.
Por fim, devem se concentrar-se no tema do aprendizado, para que os funcionários tenham oportunidades de crescer e aprender novas habilidades ou reforçar as já existentes.
